Havenbedrijf Rotterdam Bedrijfsledengroep

Gids voor migrerende werknemers

2012-01-30T19:06:00+01:00

Onlangs verscheen de gratis verkrijgbare "Gids voor migrerende werknemers", bedoeld voor HRM-functionarissen, fiscale en sociale adviseurs, bestuurders van Kamers van Koophandel, sociale partners, hoogopgeleide kenniswerkers, grensarbeiders en expats. De auteurs - Ger Essers en dr. Katrin Distler - zijn actief in de grensregios Nederland-Belgie-Duitsland en Duitsland-Frankrijk-Zwitserland. Het boek is uitgegeven door het Europees Vakverband voor Vakverenigingen (EVV) in samenwerking met het EURES-project van de Europese Commissie. Het boek is onderverdeeld in drie delen. In deel I worden de algemene Europese rechtsbeginselen, dat wil zeggen verdragen, richtlijnen en verordeningen op het terrein van het arbeidsrecht, fiscaal recht en sociaalzekerheidsrecht beschreven. In deel II worden deze rechtsbeginselen gentegreerd toegepast op een aantal doelgroepen: de uitgezonden werknemer (expat), de migrerende werknemer, de grensarbeider, de multistate werknemer, de werkzoekende werknemer en de grensoverschrijdende gepensioneerde. In de teksten worden ter ondersteuning van theorie veel voorbeelden gegeven. Het boek sluit af met deel III over de informatiebronnen.

Het boek is beschikbaar in het Engels, Duits, Frans en Pools. Deze vier versies kunnen gedownload worden op de website van het EVV etuc.org.

Bron: FNV

Rate your company

2012-01-19T08:07:00+01:00

Hoeveel sterren krijgt jouw werkgever? Rate Your Company is de nieuwe ratingtool van FNV voor en door werknemers. Je kunt door middel van een sterrensyteem verschillende onderdelen van je (ex) werkgever beoordelen, maar daarnaast ook zien hoe je collega's erover denken. Of even kijken hoe het bij een ander bedrijf is, als je daar interesse in hebt. Help je mee om van Rate Your Company een succes te maken? Like of Share Rate Your Company dan op je Facebookpagina!

5 jaar website Bedrijfsledengroep Havenbedrijf Rotterdam

2012-01-16T20:37:00+01:00

Het eerste lustrum

Op 16 januari 2007 verscheen de eerste pagina van de Bedrijfsledengroep HbR. Al snel volgende er heel veel, in de ene periode wat meer dan in de andere. De website is vooral bedoeld als informatie middel en soms als prikkel om zaken bespreek te maken. Enkele honderden artikelen werden gepubliceerd, vaak bijeengezocht op internet maar altijd met een bronvermelding. Naast de website is er tegenwoordig ook een pagina op Facebook. Via facebook kan sneller informatie uitgewisseld worden naar alle leden en er is de mogelijkheid om de nieuwsfeitjes van commentaar te voorzien. Tot ziens, op deze website of op facebook.

Organiseren 2.0

2011-10-18T16:44:00+01:00

Veranderen! Maar waarom steeds weer op dezelfde manier?

We willen verandering, verbetering. Maar we doen dat door verder te gaan op de al lang bewandelde paden. Schaalvergroting, proces herontwerp, specialisatie, outsourcing, of de nieuwste: werken met de flexibele schil. En als het dan niet goed werkt, of ongewenste bijwerkingen heeft, gaan we opknippen in business units, doen aan teambuilding, geven trainingen, of de nieuwste: voeren Het Nieuwe Werken in. De traditionele aanpak wordt voornamelijk ingezet vanuit een rekensom. Als we het op een andere manier doen, kunnen we dan uitrekenen hoeveel voordeliger we uit zijn? Een rekensom die zich heel bewust is van de mens in de organisatie. Want mensen in de organisatie zijn duur. Heel duur.

Medewerker cruciaal

In welke overheid, dienstverlening etc. je ook kijkt, bijna overal is de mens een belangrijke factor. Zowel qua kosten, als qua invloed op het resultaat. De kwaliteit en snelheid van werken, de servicegerichtheid, klantvriendelijkheid, het voorkomen van fouten en het snel en efficint oplossen van fouten die toch gemaakt zijn. Mensen die weten wat ze doen, waar de organisatie en dus ook zij voor staan, die weten wat belangrijk is, maken zelf de juiste keuzes. En dat hoort ook bij de Nederlandse cultuur. Laat de keuzes zo veel mogelijk liggen bij het uitvoerende niveau. Maar dat doen we niet meer. We zijn al enige tijd vergeten de medewerker te zien als een mens. De medewerker is nu een aspect in een rekensom geworden, De medewerker wordt berekend, beoordeeld en gestuurd als een machine. Een machine die bepaalde handelingen moet verrichten binnen een bepaalde tijd. Want we doen al een tijdje aan prestatiebeloning. Ook al is wetenschappelijk genoeg bewijs voorhanden dat dit echt niet werkt. En nu gaan we ook nog aan de slag met Het Nieuwe Werken. Ook daarin komt de outputsturing als belangrijk element weer terug.

Onlogische sturing

Een medewerker die weet waar het om gaat, doet misschien iets anders dan waar hij op aangestuurd wordt. Omdat hij of zij weet dat die andere aanpak veel beter is voor de klant, en ook voor het bedrijf. Die medewerker maakt deze keuze, ondanks dat daardoor de eigen prestaties en daarmee de bijbehorende vergoeding, lager wordt. Calculerende medewerkers, die ook weten waar het eigenlijk allemaal om gaat, maken een andere keuze, met een schouderophalen over het management (zij willen het toch zo). De medewerkers die niet precies weten waar het om draait, ook al omdat dit nooit is uitgelegd, doen gewoon waarop ze worden aangestuurd. Dus in slechts een zeer beperkt aantal gevallen wordt de juiste keuze gemaakt. Maar toch gaan we verder op deze weg.

Machines

Mensen zijn geen machines. Mensen willen werk doen wat er voor hen toe doet, waar ze zich prettig bij voelen, waar ze goed in zijn. Mensen willen helemaal niet op voorhand er een potje van maken of de kantjes er van af lopen. Natuurlijk, zulke mensen zijn er, maar dat zijn er niet zo veel. Daar zou je je keuzes als management niet van af mogen laten hangen. De meeste mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om er iets goeds van te maken. Dat is ook volstrekt logisch, als je beseft hoeveel tijd er eigenlijk in werken gaat zitten. Het management doet, over het algemeen, weinig tot niets met die intrinsieke motivatie, die motivatie die er voor zorgt dat mensen het beste uit zichzelf halen in plaats van dat een manager dat er uit probeert te trekken. Hoe harder hij trekt, hoe minder resultaat. Integendeel, we managen de intrinsieke motivatie kapot. We verdiepen ons er niet in, sturen op de verkeerde dingen. Mensen haken af, weten niet meer waar het nu echt om gaat, praten in de derde persoon over het management, zijn op geen enkele manier meer betrokken. Ze gaan weg of worden calculerend. En intussen calculeert het management, dat het zo druk heeft met managen dat ze geen tijd hebben om aandacht aan de medewerkers te besteden, alweer de volgende maatregelen bij elkaar.

Bezinning

Het wordt tijd voor bezinning. Bezinning op wat we nu eigenlijk aan het doen zijn en hoe we dat doen. Veranderen begint bij jezelf, als manager. Niet zij (de medewerkers) of de structuur (reorganiseren, re-design etc.) moet veranderen, maar het management. Ga weer eens in mensen, hun drijfveren, motivatie denken. Sta weer eens stil bij de vraag waarom je als bedrijf, als organisatie eigenlijk bestaat. En boor een potentieel aan verbetermogelijkheden aan waar je je nooit van bewust bent geweest.

Bron: managementsite.nl

CAO 2012

2011-10-13T22:08:00+01:00

Het Havenbedrijf Rotterdam heeft de beste arbeidsvoorwaarden van Nederland (in 2010 op Achmea, Macaw en de Nederlandse Bank na), wat zou er nog meer gedaan kunnen worden om ook de meest tevreden medewerkers te krijgen. Kom op donderdag 20 oktober mee discussieren met cnv publieke zaak en abvakabo fnv. We beginnen om 13:00 uur in K02.146.

Sociaal plan overdracht bruggen en sluizen

2011-09-22T10:09:00+01:00

Na enige moeizame onderhandelingen hebben de onderhandelaars van Abvakabo-FNV en CNV Publieke Zaak eindelijk een redelijk sociaal plan voor elkaar gekregen. Het concept sociaal plan is inmiddels al verspreid onder de brugwachters en is ook te vinden op het intranet. Graag horen de onderhandelaars van u of u met dit sociaal plan kunt instemmen. Hiervoor wordt u in de gelegenheid gesteld tijdens de ledenvergadering. Deze ledenvergadering wordt gehouden op dinsdag 27 september 2011 aanvangstijd 15:00 uur in het WPC kamer 02.044, indien u niet op deze tijd in de gelegenheid bent is er ook een mogelijkheid op dezelfde dag en lokatie om 19:00 uur.

Voor de avond sessie is het belangrijk dat u zich als bezoeker aanmeld via het webformulier (alleen bereikbaar via HbR netwerk)

De fusie tussen angst en illusie

2011-08-02T21:16:00+01:00

Angst
Het management in Nederland is bang. Bang om fouten te maken. Bang om de verkeerde beslissingen te nemen. Bang om de greep te verliezen. Bang om ontslagen te worden. Nog maar zon 15 jaar geleden werd je namelijk op veel plaatsen niet of nauwelijks aangesproken op de dingen die je niet zo goed deed. Dit moest veranderen. Minder vrijblijvendheid, meer aanspreken op prestaties. Dit is de afgelopen jaren vervormd tot meten is weten, het ontwikkelen van allerlei HR tools, het moeten presteren en vergaande consequenties als doelen niet gehaald werden. Geen onderzoek naar de reden van het niet realiseren. Nee, geen reflectie, maar flink zijn, duidelijk zijn, afrekenen! Niet alleen voor de medewerkers, maar ook voor een groot deel van het management levert dit angst op. Angst om je baan, je positie, je carriereperspectief, te verliezen. Bij het management wordt deze angst daarnaast stevig gevoed door illusie. Illusies
De illusie dat als je alle touwtjes maar stevig in handen houdt, het wel goed komt. Dat planmatigheid en tot in detail uitwerken van processen helpt bij beheersing. Ongeacht of dit nu werkprocessen of veranderingsprocessen zijn. De illusie dat als je maar van alles op de hoogte blijft, over alles laat terug rapporteren, werkt met KPIs en andere indicatoren, je door meten ook alles weet. Meten is weten. De illusie dat je weet wat er speelt als je meet. De illusie dat competitie op alle medewerkers dezelfde positieve invloed heeft. De illusie dat extrinsieke motivatie elementen zoals salaris en bonus er voor zorgen dat er meer kwaliteit en kwantiteit in het werk komt. De illusie dat intrinsieke motivatie niet de belangrijkste driver is. De illusie dat wanneer je een complex probleem moet oplossen, je het gewoon in kleine mootjes moet opdelen, die oplossen en vervolgens denkt dat daarmee het geheel ook opgelost is. De illusie dat als je alles in regels en voorwaarden definieert, een handboek HR opstelt en nog wat aanverwante zaken regelt, de medewerkers gaan handelen zoals jij dat graag wilt. De illusie van maakbaarheid. De illusie van het uitsluiten van fouten. Loslaten
Als angst de samenwerking met illusie zou opzeggen, zou dat onmiddellijk tot gevolg hebben dat de angst een stuk kleiner wordt. Illusie heeft derhalve een enorm synergie-effect op angst. Want als je jezelf niet meer verschuilt achter illusies, ga je de werkelijkheid zien. Weet je dat er van alles mis kan gaan. Weet je dat je mensen kunt stimuleren in hun motivatie, maar ze ook gemakkelijk kunt demotiveren. Weet je dat fouten maken hoort bij het leven en dus ook bij werken. Weet je dat veranderingsprocessen succesvoller verlopen als je flexibel en lerend het traject in gaat. Weet je dat ontslag een nieuwe realiteit is, die ook kan optreden voor jou. Dat life-time employment ook niet meer van toepassing is op managers. Als je als manager re뒫el gaat kijken naar de situatie van vandaag zal je ontdekken dat de meeste medewerkers goed geschoold zijn en graag serieus willen worden genomen als professional. Ga je ontdekken dat als je ze als zodanig gaat behandelen, ze ook anders gaan functioneren. Gaan heel veel dingen opeens veel soepeler lopen dan voorheen. Kan je angst nog kleiner worden. En dat is goed, want angst is een slechte raadgever. Realistisch veranderen
Moet je dan nu alles loslaten? Nee, natuurlijk niet. In sommige publicaties wordt dit wel gesuggereerd. Van controle naar vertrouwenӔ. Ontmanagen / weg met de managerӔ. Dit zijn opvattingen en uitingen die aangeven dat er op deze terreinen iets moet veranderen. Sturen van het ene extreem (te veel management, bovenmatige controle) naar het andere extreem (alles bouwen op vertrouwen, alleen zelf- of groepsmanagement) levert heel veel nieuwe problemen op. Er blijven altijd mensen die van ruimte misbruik zullen maken. En bij de meeste mensen zorgt ruimte op termijn voor verslapping. Als je scherpte in je organisatie wilt houden, zal je moeten blijven meten, zal een zekere mate van controle nodig zijn. Maar kun je ook toe met veel minder meten, veel minder instrumenten, veel minder managers. Is vertrouwen weer een kernwaarde, durven we weer samen op te trekken, als collegas. Durven we weer fouten te maken. Om van te leren, om nog beter van te worden. Zijn we bevrijd van angst en illusies.

Bron: Managementsite

Deprivatisering afdeling brug- en sluiswachters Havenbedrijf Rotterdam n.v.

2011-08-02T20:19:00+01:00

Vandaag zijn de onderhandelingen begonnen tussen de vakbond en het Havenbedrijf om het sociaal plan overgang brug- en sluiswachters naar Gemeente Rotterdam te updaten. In de afgelopen 5 jaar is het een en ander veranderd bij de divisie Havenmeester maar ook bij de Gemeente Rotterdam dat alleen aanpassen van de ingangsdatum van het sociaal plan onvoldoende is. De Abvakabo wil graag zekerheden voor haar leden en heeft een aantal aanvullende eisen op tafel gelegd. In het belang van de onderhandelingen kan op deze website niet verder inhoudelijk worden ingegaan op het sociaal plan. Zodra er nieuws valt te melden krijgt u dat te horen.

Waarom positief zijn soms negatief uitpakt

2011-05-30T19:52:00+01:00

Uit angst voor weerstand zijn veel managers en veranderaars namelijk geneigd om vooral heel optimistisch te doen over alles wat er komen gaat of, zoals het in managementjargon heet, om alles positief te brengen. Men stelt het veranderdoel voor als het paradijs, men benoemt wel de voordelen maar niet de eventuele nadelen, men doet alsof er op de weg erheen nauwelijks moeilijkheden van betekenis zijn te verwachten, en als die er al zijn, dan heten ze geen moeilijkheden maar uitdagingen.

Er is natuurlijk niets op tegen om het te hebben over de positieve mogelijkheden die een verandering moet brengen. En sowieso is een positieve instelling te prefereren boven negativiteit en zelfbeklag. Maar we hebben het hier niet over de keuze tussen positief en negatief, maar tussen positief en realistisch. Communicatie die zo dwangmatig positief is dat de realiteit erbij inschiet heeft namelijk een paar fikse nadelen. 1. U verspeelt uw geloofwaardigheid
Geen enkel veranderplan heeft alleen maar voordelen en geen nadelen anders was de organisatie natuurlijk al veel eerder op het idee gekomen om zo te gaan werken. En iedere poging om iets te bereiken zal met zich meebrengen dat er iets anders opgegeven moet worden; zo zit het leven nu eenmaal in elkaar. Iedereen weet dat, dus een veranderaar die daar omheen praat, verspeelt pijlsnel zijn geloofwaardigheid. 2. Het is slecht voor de relatie.
Wie voorbij gaat aan nadelen van een verandering (die er natuurlijk altijd zijn) geeft impliciet te kennen dat hij of zij medewerkers ziet als onnozele kinderen die je met een lekkere lolly eenvoudig kunt meekrijgen. 3. U sluit zich af voor feedback
Wie alleen maar positieve geluiden over een plan wil laten horen zal tegengeluiden automatisch interpreteren als gezeur of weerstand. Zo iemand sluit zich af voor de mogelijkheid dat er misschien heel bruikbare ideen onder de medewerkers leven, die de slagingskans van het veranderplan aanzienlijk zouden kunnen vergroten.

Als maker van veranderverhalen merk ik iedere keer weer dat juist het eerlijk benoemen van de keerzijde een geweldig positief effect heeft op de veranderbereidheid. Het verhoogt het gevoel van urgentie, en vooral: het verbetert de relatie. Ik noem het wel eens het kofferbak-principe. Als een autoverkoper een bepaald model kritiekloos de hemel inprijst, dan zult u de man niet zo snel geloven. Maar als de verkoper zegt: ik moet u wel zeggen, de kofferbak is bij dit type wat aan de kleine kant, dan gelooft u de positieve dingen opeens ook.

Kennelijk werkt het zo: als u zelf al over mogelijke bezwaren begint, vergroot dat uw geloofwaardigheid. De relatie wordt er beter door (blijkbaar kunt u zich verplaatsen in de ander en bent u eerlijk), en het gesprek wordt opener en volwassener. U komt op deze manier ook veel beter aan de weet wat er aan de andere kant voor ideen leven en wat voor uw doelgroep belangrijk is. Maar: overtuigen blijft natuurlijk wel het doel. Waar u naar streeft is dat het publiek er, alles overziend, voor kiest om met u mee te gaan, bijvoorbeeld omdat een kleine kofferbak nog altijd te prefereren is boven weinig beenruimte (of zoiets).

Neem daarom in het veranderverhaal altijd de volgende dingen mee: 1. Benoem het prestatieprobleem dat opgelost moet worden
Elke verandering heeft een noodzaak: er is iets wat beter moet. Blijf niet hangen in "het gaat hartstikke goed maar het kan natuurlijk altijd beter" of "de wereld verandert en wij moeten mee", maar benoem onomwonden het probleem dat door de verandering opgelost moet worden. Dat is namelijk de enige manier om een gevoel van urgentie te creren. Wat u gaat helpen is dat het prestatieprobleem vaak iets is waar ook medewerkers zelf behoorlijk last van hebben. 2. Benoem de moeilijkheden die onderweg te verwachten zijn
In geen enkele legende, in geen enkel verhaal, in geen enkele Hollywoodfilm komen de hoofdrolspelers van de ene minuut op de andere in het beloofde land. Daar liggen hindernissen tussen, vijanden, draken, of veertig jaar zwerven door de woestijn. Iedereen weet dat, en het is wel zo prettig als u als leidinggevende of als veranderaar laat merken dat u als geen ander bekend bent met de moeilijkheden die onderweg te verwachten zijn. 3. Laat zien wat mensen zelf kunnen doen
Heel vaak gaan organisatieveranderingen gepaard met een verruiming van de regelruimte van mensen. En soms is het zo dat de regelruimte veel groter is dan mensen denken - ook nuttig om iedereen eens op te wijzen. 4. Benoem wat men men op moet geven
Het kan niet anders of om een interessant nieuw doel te bereiken, zal men iets anders moeten opgeven. Men zal uit zijn comfort zone moeten komen, nieuwe dingen moeten leren, moeilijkheden moeten overwinnen. Stop dat niet onder het tapijt, maar heb het erover.

De levensles: jezelf en anderen voor de gek houden is slecht voor ieders zelfvertrouwen.

Vertaald naar veranderprocessen betekent dit: formuleer een doel dat haalbaar is en verkoop dat doel vervolgens niet als makkelijk (want dat is het bijna nooit) maar spreek er uw vertrouwen over uit dat de mensen die dit doel moeten gaan bereiken dat ook kunnen. Sta er daarom voor garant dat alles wat deze mensen nodig hebben om het doel te bereiken (opleidingen, voorzieningen etc.) er zal komen. Het doel mag best een uitdaging zijn, maar natuurlijk wel een uitdaging die te doen is; anders heeft het ook geen enkele zin eraan te beginnen.

Een mooie quote van Jim Collins tot slot: mensen proberen te motiveren is zonde van uw tijd. Goede medewerkers motiveren zichzelf. De kunst is om mensen niet te de-motiveren. En de snelste manier om mensen te demotiveren is om de ogen te sluiten voor de werkelijkheid. Zoals bedrog slecht is voor het vertrouwen, zo is zelfbedrog slecht voor het zelfvertrouwen.

Op Managersonline.nl kunt u de gehele weblog van Jolanda Kroon lezen met voorbeelden en verwijzingen.

Nieuwe Werken oplossing krapte vergrijzing

2011-04-30T22:17:00+01:00

Uit diverse onderzoeken blijkt dat werknemers sterk de behoefte hebben om zelf de tijd en plaats van het werk te bepalen. Abvakabo FNV vindt het tijd om hier afspraken over te maken in cao's. Uit recent onderzoek van Abvakabo FNV blijkt dat de wens voor Het Nieuwe Werken (HNW) groot is. De leden van Abvakabo FNV hebben behoefte om zelf de tijd en plaats van het werk te bepalen. Dit wordt ook steeds makkelijker dankzij internet, laptop, mobiele telefoon en andere technieken. Uiteraard moet de werkgever hier wel voor open staan en deze mogelijkheid stimuleren. Lees verder